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优质高效低耗管理在升华

【】2015-07-21 点击次数

优质高效低耗管理在升华

——访清远市人民医院周海波院长

梁若柽 冯濂波 陈星伟 林春艳

清远市人民医院在上世纪90年代创立了“优质高效低耗”管理模式,探索现代医院管理制度,以优质、有效、方便、价廉为目标,促进医院持续健康高速发展,经过十余年的实践探索,使一所贫困地区的落后小医院发展成为令人瞩目、富有影响力的“三级甲等”综合医院和全国百佳医院,成为当时全国医院改革的一面旗帜,其管理模式荣获国家卫生部科技进步二等奖,并在全国推广。时过境迁20年,清远市人民医院渐渐淡出了人们的关注。现代医院杂志社记者一行,带着新的期许再访该院。我们深深地感受到:“优质高效低耗” 管理在清远市人民医院没有过时,近十余年来,他们依然依靠这个品牌在发展,在升华。正如访谈伊始,周海波院长直言:“优质高效低耗管理”是个永恒的主题,这些年来我们医院建设一直没有离开这条主线,作为医院的传承,发扬其精髓,不断丰富其内涵,进一步将服务质量、工作效率与资源消耗结合一体、融贯于医院全方面,从而实现社会效益、经济效益双赢。

1用数据看发展轨迹

医院20年的发展是显而易见的,我们不想用20年数字进行机械对比。但当今一串串数字,一个个时间节点的背后,却表达着医院的现有实力,蕴含着医院的发展轨迹。

①2010年12月新院建成启用。占地面积16。5万㎡,总建筑面积22。3万㎡。耗时6年半,造价 7个亿。一步入医院,倍感耳目一新,宽敞绿茵的广场、树木葱郁的院庭,彰显着生机与活力。以750米医院长廊为轴线,将门急诊、住院、医技、后勤、办公各功能单元清晰分流,功能化、人文化、智能化浑然一体,充满现代化的气息。

②现开放床位2010张,开设临床、医技科室52个。拥有2个国家级诊疗基地,12个广东省临床重点专科,10个清远市重点学科。生殖中心通过国家卫生部评审并开始运行。医院专科技术水平及综合实力已步入三级甲等医院中上等行列。

③现有在岗员工2196人,其中高级职称227人,医学博士38人,硕士近200人,海外留学人员16人。博士导师15人(外聘12名),硕士导师26人,担任省以上学术职务157人。医院初步形成了专业化、梯队化、多元化人才格局。

④拥有320排CT、3.0T核磁共振、64排PET-CT、直线加速器等先进医疗设备3000余台,医疗设备资产总值4亿元。达到从全院战略层面和专科战术层面配套发展。

⑤2014年门急诊量156。1万人次,出院人数7。3万人次,手术4。8万台次(其中门诊日间手术室完成2。3万台)。毛收入10。03亿,边际效益1。95亿元,近5年的收益每年以20%速度递增,呈现可持续发展高效运转态势。

⑥医院是广东省博士后创新实践基地,全科医师规范化培训基地,住院医师规范化培训基地。建立了一支216名中高级技术人员组成的师资队伍。近年来获科技进步奖43项,其中国家级 1 项、省级 3 项。发表论文954篇,其中SCI论文16篇,核心期刊发表115篇,彰显医教研一体化的发展进程。

2初期管理基本特点

医院在推进“优势高效低耗”管理模式的初期,是在国家经济体制转型和医改初始阶段,依据院情、市情、省情而设计的路线图,具有以下基本特点:

①充分运用政府给予医院的自主经营管理权等政策,大胆改革,创立一套与市场经济发展规律相适应的管理机制。

②确立“服务在先、优质为本、发展医院、改善个人、有益社会”的办院宗旨。

③坚持以效益为核心,发挥人、财、物、时间和信息要素的最佳管理效能,形成良性循环的运行机制。

④精员增效,严格控编,实行人本管理,落实自上而下的层级管理和自下而上的岗位责任制。

⑤利用资源,控制成本,开源节流,降低消耗,减轻病人负担。

⑥实行总会计师负责制,推行院科两级成本核算,建立二级分科的三级核算分配制度。

⑦逐步形成从大平衡小差距,过渡到小平衡大差距的员工劳务奖金分配机制。

⑧建立严密的检控制度,推行全面、全员、全过程质量管理,坚持以质求量、质中取信、量中创收的原则。

3管理模式新的诠释

近些年来,伴随医改的深入,针对“看病难、看病贵”的社会热点。医院秉承“优质高效低耗”的本源和基本特点加以升华,从内涵与外延进行深入的改革与创新,确立了新的办院宗旨:强化以患者为中心,坚持公益办院方向,引导全体员工树立“责任、团队、仁爱、奉献”核心价值观,着力提升服务效能,大力推进技术立院,实施便民、惠民运营战略,创新发展思路,激活发展活力。

3.1 把优质的落脚点定位于创立服务品牌

周海波院长在医院反复强调,不断提升服务质量是医院长足发展的基础,把优质定位于创立服务品牌。品牌的效应就是提升名誉度,围绕“廉洁、诚信、规范、尊重”多元化的服务理念,达到“对病人有吸引力,对社会有公信力,对医院有发展力,对员工有凝聚力”的效益目标。

3。1。1 倡导服务文化 把为人民群众提供更高水平的医疗服务作为各项工作的根本出发点,着力提升医疗服务水平,持续改进服务质量。从医院层面,坚持“让病人愿意来医院看病,看得起病,看好病” 的服务理念;从患者层面坚持“让患者在家门口看得到病,少花钱看得起病,少花时间看好病”的服务理念;从社会层面,坚持“老百姓认可,当地医务人员认可,高端人群、高难度病人认可”的服务理念。把竞争立足点放在同级医院比技术,同样技术比效率,同样质量比信誉,同样效果比费用,同样条件比便捷,同样优质比满意。正如美国斯坦林电讯中心董事长大卫·斯坦博格说过:“经营企业最便宜的方式是为客户提供最优质的服务,而客户的推荐会给企业带来更多的客户,在这一点上企业根本不花一分钱”。

3。1。2 坚持诚信为本 周海波院长说:打造医院的优质品牌,首先必须以廉洁诚信作为立院之本,强化医院内部员工管理。

①以良好的医德院风取信于民。这些年来,医院不断地通过各种形式进行“树医德、正医风、优服务”的主题教育,开展一系列活动。通过弘扬“珍爱生命、崇尚科学、乐于奉献、团结进取”的广东医生精神,释放正能量,医院涌现了一大批优秀医务工作者,其中夏明凯教授被评为2014年“广东好人”称号,其先进事迹在全省巡回宣讲,形成了一心为民、正气昂扬的服务文化氛围。2014年12月,医院被省委宣传部、省精神文明建设委员会办公室授予“培育和践行社会主义核心价值观示范点”称号。2014年1月,党委书记莫新铨代表医院在清远市委六届六次全会扩大会议上作主题发言,这是有史以来清远市医疗卫生系统的首次,说明清远市委对医院工作的充分肯定。大力推进“三好一满意”活动,把这项活动作为医院的品牌工程,以群众是否满意作为检验活动成效的根本标准,推动医院服务质量不断上新台阶。深入推进优质护理服务,创新改革护理工作模式,完善质量控制体系,开展精细化管理,为病人提供全面、全程、专业、人性化的护理服务,实现了全院优质护理病房覆盖率100%,2011年医院荣获“广东省优质护理服务示范医院”。通过住院病区“每周服务之星”评选活动,实时接受监督,坚持持续改进。2013年省卫计委组织对全省99家医院进行第三方评价,医院满意度名列前十位。借力创建“廉洁诚信医院”活动,进一步建立和完善职务权力和职业权力的风险防控机制,推进廉洁风险防控机制十大制度建设,努力打造人民满意的医院。开展平安医院创建活动,建立并完善畅通的医患沟通渠道和患者投诉处理机制,构建和谐医患关系。

②提高医疗服务诚信度。建立和完善廉洁诚信承诺制度,医院向社会、科室向医院、医务人员向患者公开廉洁诚信服务承诺并签订廉洁承诺书;依法依规执业,严格诊疗规程,推行首诊负责,不推诿病人;倡导以人为本的人情化服务,尊重患者合法权益,坚持一视同仁;恪守诚信诊疗,合理检查,诚信用药,不开大处方,诚信收费,公开透明;加强供应商诚信度管理,建立诚信准入、诚信评估制度,切断药品回扣的利益链。

3.1.3推行便民举措 以门急诊窗口为重点,将细节服务、周到服务、主动服务、贴心服务、文明服务、安全服务融为一体。医院开设了八条危急重患者“绿色通道”,制定相关流程与制度12项,为患者提供更加安全、快捷、有效的“生命”直通车。重新优化急诊科布局,成立了急诊ICU,增设16排CT、X光等设备,使急诊功能更加完善。开设专家门诊60多个,每周有上百种(次)专科为患者服务。开放了节假日和夜间门诊,挂号、就诊等费用按照平常日间普通门诊标准收取,不额外增加患者经济负担。坚持“快捷、流畅、舒适、有序”的服务理念,推进医院信息化工作,加强“智慧医疗”建设,重塑“以患者为中心”的医疗服务流程,促进医疗信息顺畅流动,优化门诊流程,着力挂号、取药、缴费时间“三缩短”。推出预约挂号系统服务,提供12种预约方式;投入1000多万元购进四部自动摆药机和包药机,病人取药时间由原来30分钟减少到现在10分钟;门诊收费处推行了费用自助查询及自动缴费,安装了即时服务评价器,从收费窗口设置的60个评价器显示结果来看,市民对收费窗口员工服务的即时评议满意度达98.7%。开展“志愿服务在医院”活动,目前医院在册志愿者200多人,有本院职工、学校学生和社会热心人士,利用业余时间为患者提供导诊分诊、就医咨询、维持就诊秩序等服务。医院在改善就诊环境、自助服务等方面,也推行了一系列人性化便民措施。我们深深地感受到:优质服务是无止境的,只要用心去做,有无限大的空间可以提升、改进和延伸。

3.1.4 践行公益本源 医院坚持公益属性,积极推进基本医疗卫生服务均等化,将医院优质资源向县级医院下沉。从2005年起,先后派出9批次,共100余名医疗骨干,奔赴“三连一阳”地区进行为期半年至两年的帮扶;全面托管佛冈县医院集团、连山县人民医院;与6个社区建立了共建共管关系,帮助洲心社区卫生服务中心成功创建国家级示范基地,有力地推进市县、县镇医疗卫生服务一体化进程。探索3+2培训助理全科医师模式,为清远地区基层培养助理全科医师 209名。医院先后在连南县、佛冈县、连山县推行“优质高效低耗”管理模式,有力地助推了这几所医院为民服务能力和医院管理水平的提高。

近年来,医院共投入近6000万元用于公益事业。2010年5月联合市妇联、民政局发起“天使医疗行动”,资助14个病种的贫困患者。启动至今,医院已累计筹集资金2000万元,救助了1383名贫困患者,资助金额达1231万元。医院的公益行动,大大增强了医院的社会公信力。

3.2 把高效的核心点定位于人力资源开发

高效是优质的延伸,是优质服务的更高层次,人才资源是高效的核心要素。近些年来,医院努力践行科学发展观,坚持以人为本。推行“院以才兴,业以才立”的目标定位,把人才建设提升到医院战略高度,

3.2.1 坚持技术立院 技术是医院的立院之本,树立高效意识,倡导高效服务,首要是提高专业技术水平,医护人员必须要有过硬的专业技能。

①积极推进“人才工程”。 医院实行引进、培养两腿并举,高端人才、适宜人才同步凝聚方略。以学科需求为抓手,面向全国吸纳相应骨干高端人才,建立起拥有一批省级和国家级专家为学科带头人的人才队伍。以提升学历层次为目标,扩充适宜人才,建立起临床医生以硕士研究生以上学历为主体、医技人员以本科以上学历为主体、临床护理以大专以上学历为主体的专业技术人才队伍。在实行刚性人才引进的同时,还积极采取“不为我所有,但为我所用”的柔性人才引进策略,外聘了12名博士导师担任医院学科带头人,负责带教和指导学科建设,这些人平均每周来院工作一天以上。高学历人才群体性崛起, 改变医院人才的固有格局,对整体人才队伍也起到“孵化” 促进作用。加大人才培养力度。医院每年提取业务收入的3%~5%作为员工的科教经费。实行全员不同层次、多样化素质培训,打造学习型医院。每年有计划、有重点选送几十名有发展前途的医护人员到国外、国内一流的院校、医院深造。与中山大学、暨南大学合办了医学硕士研究生课程班, 有237名高年资医师参加培训,全面提升了医师队伍的整体素质。医院还培养了12名专科护士,开设了专科护士门诊、专科护理查房、会诊,大大提升了专科护理水平。

②着力推进医教研。树立专科兴,医院兴,专科强、医院强的发展理念,把重点专科建设作为一项长期的根本性任务。以特色技术作为重点专科建设的基石,与高校联姻构筑技术建设平台,诚邀全国医疗精英加盟,推进核心领衔技术,通过多年的努力,一大批省内和市内的重点专科和国字号的基地落户医院。打造了“粤北区域医疗卫生中心”的地位。医院与中山大学、暨南大学、广州医科大学、台湾中国医药大学等大学和医院建立了战略合作关系,推进科研工作。成立了基础研究实验室、临床医学研究所、呼吸病研究室、围产期遗传研究室、血液实验室。近些年来,基金课题中标率和科研成果数量质量,都取得了长足的进步,也大大推进了医院的技术建设步伐。医院作为广东省高等院校校外A级临床教学医院,积极开展临床教学、博士后培养、研究生教育、继续医学教育,通过医教相长,也促进了医院学术水平的提升。

3.2.2 强化精员增效 伴随医院规模的不断扩大,员工队伍也不断地扩充,医院十分重视人力运营成本控制和开发人力资源潜能。创新编制和岗位管理,科学核定各科人员编制,探索编制备案制,按需设岗、按岗聘用、以事设岗、以岗定员。严格控制入编人员,强调满负荷运转,核定人员运转率,增效才能增人。建立竞争性的用人机制,实行全员劳动聘任合同制,逐级聘任,层级管理;管理干部竞聘上岗,择优聘用、岗变薪变、末位淘汰。建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系,健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制。

3.2.3 恪守恭留善用 周海波院长说:这些年来,我们在人才引进上花了很大气力,医院如何像一块“磁铁”一样能吸引住来自五湖四海的人才,就必须恭留善用。强调院科两级领导都必须奉行善待人才、培养和大胆使用人才方略,恪守“爱才之心、识才之能、容才之量、育才之责”准则,营造公平、公开、民主的人才竞争环境。大胆启用具有开拓创新能力的人才,高才者委以重任, 有望成才之人,加强培养,让其脱颖而出。健全激励机制,实现贡献与价值的统一。实行“重业绩、重贡献,向优秀人员和关键岗位倾斜”的员工薪酬分配机制。

3。3 把低耗的立足点定位于强化运营效能

低耗的目的就在于降低运营成本,提高运营效能,减轻病人负担,惠及百姓。低耗也是效益,通过增收节支、开源节流,具有直接的经济价值。

3.3.1 关注患者成本 成本是服务的代价,医院推崇“让老百姓少花钱、少耗时、看好病”的便民惠民运营战略,在老百姓的费用成本、时间成本上下功夫。在保障质量、安全和优质、便捷服务的前提下,推广适宜技术,开展适度诊疗、坚持合理检查、控制药品成本、缩短住院天数等综合措施,控制患者医疗费用。2013年医院住院患者平均费用为8307元,为全省同级医院平均费用的60%,其中药占比为33.19%,耗材比占12%。患者平均住院日8.95天,有效减轻了群众的医药费用负担。

3。3。2 延伸物流服务 医院与广药集团签署了现代医药物流服务延伸合作协议,共建智慧药房。围绕医院内部药品流通环节,构建一整套专业化、个性化、信息化、智能化、自动化的综合管理方案,提升了医院药品流转效率和准确率,提高了医院药事服务水平,降低用药综合成本,大大惠及患者。近几年医院节约药物成本将达1亿多元。推行诊断试剂物流延伸服务,供应商由60家变为1家,采购价格2013年比2008年降低了20%。

3.3.3 提倡节流增效 伴随医院规模的不断扩大,人力成本及水、电、气的耗量倍增,各类物资使用成本增加,医院将节能降耗、降低运营成本作为一项系统工程。通过将保安、保洁和饭堂等医院非核心业务外包,引入临床文员、行政助理、药品调剂师、助理护士等制度,有效地降低了人力成本。围绕努力建设环保型、节约型医院大做文章。进一步完善各种管理规程、优化运营流程。将节能减排、杜绝浪费、高效低耗的基本要求融入日常工作中,并落实到位。各医疗科室在优化诊疗流程上下功夫,认真落实成本核算。后勤保障系统优化升级,加强节能技术改造,严格各保障环节管理,杜绝跑冒滴漏。盘活资源,提高设备使用率,做好报废和低效资产的调剂和处理。加强物资采购管理,提高成本使用率。排除隐患、确保安全,杜绝不良事件发生。近几年后勤优化升级节约资金达千万元。

3.3.4 实施精益管理 医院建立一支目标明确、责权利结合、协调而有效率的质管队伍,推行全员全程医疗质量管理。运用PDCA循环管理原则,以检查抓落实,评价促管理,奖罚保质量。推行“品管圈”活动,通过团队力量,群众智慧,不断提升管理效能,促进医院质量持续改进,形成全员自我监控为基础、医技为临床、后勤保全院、全院为病人的质量管理氛围。全面落实质量、安全管理,有效防范安全隐患,控制医疗风险。重组、再造服务流程,推进临床路径和单病种质控,以流程管理突破职能管理。加大了信息化建设力度,实现各部门间自动传送,流畅、快捷、智能化。

3.3.5 强调精心理财 要达到低耗目标,最重要的还必须要精打细算理好财。医院建立了全新的财务核算、成本跟踪、资金控制等管理模式。完善内控制度,实施有效的财务监控机制,把好日常成本控制、资金控制、资产控制、收入控制等环节。通过医院全成本核算在医院建立起一整套的横向管理和制约机制。建立一整套完善的预算制度,以医院的战略目标为基础,实现事前、事中和事后控制,改变预算闭门造车,收支额度经常变动,使得预算可有可无,无法发挥约束作用的情况。

通过这次对清远市人民医院的采访,验证了周海波院长发言伊始的表白:“优质高效低耗” 管理是一个永恒的主题,它是促进医院可持续发展的核心要素。把优质建立在高效、低耗的基础上,又以优质服务扩展高效、低耗,就能使三者都追求最佳效果,从而实现社会效益与经济效益的统一。优质高效低耗,三者又是联动型的,质量、效率、消耗,互相促进、互为因果,通过整体运作就能起到推动生产力发展的关联效应。

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